娃哈哈董事長 宗慶后
2012年，67歲的宗慶后王者歸來。
在2011年被梁穩根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。
要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質兼具，低調務實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創始人和如今高度集權的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。
就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰。
信用 企業在經營過程中一般會面臨兩個生死攸關的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。
娃哈哈在創辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨。
錢收不上來就會影響企業的資金流轉以及再生產，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經銷商大會上提出了“先交款、后發貨”的保證金制度和聯銷體概念。
經銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們三大定心丸：一，產品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長久，信用很重要。
在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。
一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉鎮的聯合銷售體系，其中包括8000多個一級批發商以及幾萬個二級、三級批發商，數量之大讓人瞠目結舌。
曾經下鄉插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農村包圍城市的戰略思想非常熟稔，利用聯銷體的觸角順利地把娃哈哈的產品擺進數以億計的鄉村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。
產品 聯銷體建立的前提，宗慶后已經說得很清楚，產品必須好賣。
縱觀娃哈哈產品的演進脈絡，可以發現每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規模。
宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產品的出現建立在無數平庸甚至失敗的嘗試基礎上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產品戰略，娃哈哈的產品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產品。
就是這100多個品種的產品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細分市場全國銷量第一）。
有人曾質疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導致就單個經銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經銷商沒有精力銷售每個產品，就單個產品來說，難以充分發揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經銷商可以全部銷售，導致單個產品覆蓋面有限，銷量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產品來說，其在市場上有各自的使命，有的產品用來獲取市場份額，有的產品用來賺取利潤，有的產品用來阻擊對手，有的產品則用來建筑防火墻，這無可厚非。
如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。
大量定位重疊的產品帶來銷售額上升的同時，也導致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養快線生命周期結束之前，尋找或培養另一個百億級明星產品。