天然牛黃的正確服用方法

一、天然牛黃的正確服用方法

多數配制復方使用。

二、活化的常用方法

活化的方法常用的有分步活化和一步活化法。

（1）分步活化法：分步活化法是使塑料表面浸潤一層具有還原作用的金屬鹽溶液（敏化），通常是氯化亞錫（SnCl2·2H2O），然后再在貴金屬鹽的溶液里還原出催化中心（活化），通常是硝酸銀溶液，也有氯化鈀溶液。

其工藝規范如下。

敏化液：SnCl2·2H2O 10g/L

HCl 40mL/L

錫條 1根

溫度 室溫

時間 5-15 min

活化：①AgNO3 1-3g/L

NH4OH 加至溶液透明

溫度 室溫

時間 5-15 min

②PdCl2 0.5-1g/L

HCl 20-30mL/L

注意硝酸銀要用蒸餾水配制，且進入活化前要用蒸餾水清洗。

（2）一次活化法：一步活化法是使催化金屬還原出來并形成膠體，一次浸潤在塑料表面，經解膠后即有活性，常用的是膠體鈀法，工藝規范如下。

PdCl2 1g/L

HCl 300mL/L

SnCl2·2H2O 38g/L

溫度 室溫

時間 5-10min

解膠：HCl 80-120mL/L

溫度 室溫

時間 3-5min

這兩種方法比較起來，第一種活化法材料來源較為廣泛，價格便宜，便溶液的穩定性差，且銀只對化學鍍銅有催化作用，對化學鍍鎳則無能為力。采用鈀活化的方法價格較貴，但溶液穩定性好，且對化學鍍銅及化學鍍鎳均有很好的催化效果，所以鍍層的附著力強，產品合格率高 ，質量可靠。

但是在實際生產中，無論采用哪種活化方法都會遇到活化不好的情況，這是什么原因呢？實踐經驗表明：除了粗化不夠以外，大多數是由于活化液配制不當或者操作不仔細、溶液維護不好造成的。

對于采用氯化亞錫敏化、硝酸銀活化的方法來說，配制敏化液時，應先放鹽酸于少量水中，再加入氯化亞錫使之溶解，最后稀釋到規定的體積，不可顛倒次序，否則，容易因氯化亞錫的水解而使配制失敗。即

SnCl2+ H2O=Sn（OH）Cl↓+ HCl

水解后的溶液呈乳白色渾濁，不易被吸附到塑料表面，也就使活化液中銀的還原成問題而使活化不足，在生產中帶入大量的水使溶液的PH值上升也會出現同樣結果。

對硝酸銀溶液的配制，一定要用蒸餾水，否則，自來水中的Cl會使硝酸銀消耗：

Ag++ Cl-= AgCl↓

加入的氨水量不宜過多，否則，也會因絡合能力增強而影Ag的還原，同時，生產中敏化后的制品一定要經過認真清洗 并在蒸餾水中清洗后，方可進行活化過程。

對于膠體鈀活化法來說，配制是關鍵，如果配制不當，就會沒有活性或者很快就失去活性。無論用哪種方法，一是計量要準確，再一是反應要完全，為此一定要加溫到60℃并保溫8h左右。最好是放置一定時間再使用，則活性最佳。采用等離子計量法可以配制出活性很高且馬上可使用的活化液，但反應溫度如掌握不好，則會因反應太快而出現金屬漂浮于液面的現象，使活化液很快失效。

在生產過程中，要維護好活化液，絕不可將粗化液等破壞膠體的物質帶入液內，此外，要加蓋保存，以防空氣中的氧將Sn+氧化為Sn4+。

另外，解膠液要經常更換，否則，也會影響膠體鈀活化工藝的活性。

三、除了曹沖那種方法稱象還有什么方法？

1.可以根據八年級學的杠桿原理：將大象放入籠中，取一個杠桿和支點使動力臂長則動力小，一方用力壓，測出此時的動力大小和動力臂的長度，用其乘積除以阻力臂可以得到阻力大小，再用阻力除以9.8即可。

2.也可以直接用稱稱，目前有這樣的稱。

3.在一個游泳池中放一定量的水，將其水位記錄下來，再將大象放入水中，記錄下現在的水位，再算出定量水的體積和將大象放入水后的體積，再根據密度公式算出定量水的質量和將大象放入水中的質量，算出二者的差就是大象的質量，也就是重量。（注：水的密度是1*10的三次方）

四、KPI該如何制定？

KPI

KPI 績效管理

Key Performance Indicators 關鍵業績指標

企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

其主要內容包括：

一）勞動力數量指標的統計。

A．按工作崗位分勞動力指標的統計。

1．工人：基本生產工人的（直接從事產品制造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）

2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；

4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；

5．工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學歷的人員；

6．服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數量指標的統計。

1．期末人數。是指報告期最后一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。

2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數

或：

月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12

或：=（年內各季平均人數之和）÷4

備注：當企業人數變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均數計算。

C．員工人數變動指標的統計

1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數

2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%

D．員工素質指標的統計

1． 員工文化素質統計：

∑（實際培訓時間×參加培訓人數）

平均文化程度指標= ----------------

參加培訓累計人數（人次）之和

E．勞動時間利用指標的統計

勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以工日、工時等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：

企業勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：

出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產的程度。其計算公式為：

制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%

4．加班加點比重指標和強度指標

（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%

（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%

二）勞動生產率指標的統計

勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：

勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；

勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；

勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。

其計算公式為：

1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數

2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏

3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）

或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數

三）勞動報酬指標的統計

勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。

1．計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。

4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。

B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：

平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）

備注：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。

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KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；

·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施；

·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；

·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面；

·由高層領導決定并被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。